店面管理是人治好還是法治好？

“法治”與“人治”的區(qū)別主要有以下幾點(diǎn)： 　　第一，“法治”與民主相容，“人治”與專制相合 　　“法治”是與市場經(jīng)濟(jì)、工業(yè)文明相適應(yīng)的一種治國方式?，F(xiàn)代民主政治建立在法治基礎(chǔ)之上。法治化的程度是衡量一個(gè)國家是否現(xiàn)代化的重要指標(biāo)。 　　“人治”是與自然經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)文明相適應(yīng)的一種治國方式，君主專制是人治國家的主要統(tǒng)治形式。在人治國家中，一切人只服從擁有權(quán)力的人及其意志。 　　因此，“法治”是“人治”的對(duì)立物，也是“人治”的天敵?，F(xiàn)代國家要走出“人治”的局限，清除“人治”的痼疾，最有效的途徑是采用“法治”。 　　第二，“法治”強(qiáng)調(diào)“權(quán)自法出”，人治強(qiáng)調(diào)“法自權(quán)出”。 　　“法治強(qiáng)調(diào)權(quán)自法出，即所有的公共權(quán)力都應(yīng)當(dāng)具有合法性根據(jù)，沒有合法性基礎(chǔ)便不得行使任何權(quán)力，即使人們在法律之外行使了相關(guān)權(quán)力，也不發(fā)生法律效力。‘合法性’這個(gè)概念可以在兩種意義上使用，其一是政治哲學(xué)所使用的合法性概念，在一定程度上講，它與合理性概念有內(nèi)在關(guān)聯(lián)；其二是法學(xué)上所使用的合法性概念，事實(shí)上，它所講的就是合法律性?！盵v] 　　“人治”強(qiáng)調(diào)法律出自君主。正所謂“朕即國家”，“朕即法令”。在人治國家，君主和統(tǒng)治階層既能創(chuàng)生法律，又能超越法律。他們只是用法律管制和鎮(zhèn)壓老百姓，維護(hù)自己的統(tǒng)治。 　　第三，“法治”強(qiáng)調(diào)“法大于權(quán)”，“人治”強(qiáng)調(diào)“權(quán)大于法”。 　　“法治”強(qiáng)調(diào)一切公權(quán)力都應(yīng)當(dāng)服從法律，法律是最高的公共理性，也是公權(quán)力的產(chǎn)出之所。沒有法律根據(jù)的一切權(quán)力均為非法。即便是緊急狀態(tài)下政治權(quán)力的運(yùn)用也要遵循依法行使的原則。[vi]所以，以法律為治的治理活動(dòng)服從既定的規(guī)則，而不取決于統(tǒng)治者頭腦的一時(shí)聰明或其他什么智慧。這種治理方式可以免受統(tǒng)治者個(gè)人的性情及好惡的影響，防止政治權(quán)力的濫用和個(gè)人獨(dú)裁的災(zāi)難。 　　“人治”是最高統(tǒng)治者不受法律約束的“權(quán)治”。最高統(tǒng)治者的權(quán)力大于法律。誰擁有國家權(quán)力，誰就主宰國家和民眾。在人治國家，官本位觀念盛行，人們普遍地崇拜權(quán)力，漠視法律。因?yàn)檎莆照螜?quán)力是發(fā)財(cái)致富、光宗耀祖的一條捷徑。正所謂“一人當(dāng)官，雞犬升天”。中國古代自漢武帝以后的歷代皇朝尊崇儒學(xué)，倡導(dǎo)“以德治國”，隋唐以后還采用了科舉考試。但是，“人治”的“家天下”羅織了巨大而又嚴(yán)密的權(quán)力關(guān)系網(wǎng)，法律和道德在權(quán)力的沖擊下蕩然無存，其結(jié)果是官場政治黑暗腐朽，貪官污吏大行其道。所以，中國古代歷代皇朝始終跳不出“政權(quán)興亡的周期率”。 　　第四，“法治”強(qiáng)調(diào)法律至上，“人治”強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖至上。 　　“法治”強(qiáng)調(diào)法律至上，包括兩方面的內(nèi)容：“其一是和任何其他規(guī)則相比較，法律在治理社會(huì)活動(dòng)中，在規(guī)范人們交往行為中具有至上性和首選性；其二是與任何組織和個(gè)人相比較，法律是至上的，任何組織和個(gè)人都要服從法律?！盵vii] 因此，法治國家要求執(zhí)政黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人與普通公民一樣遵守法律。 　　“人治”強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)袖至上，包括兩方面的內(nèi)容，其一是掌握國家權(quán)力的領(lǐng)袖的意志高于法律，他可以一言立法，也可以一言廢法；其二是掌權(quán)國家權(quán)力的領(lǐng)袖決定國家的重大事務(wù)。他依靠至高無上的絕對(duì)權(quán)威，把自己的意志貫徹到整個(gè)社會(huì)并使之得以執(zhí)行。所以，政治領(lǐng)袖個(gè)人權(quán)威成為維系國家統(tǒng)一和社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。在君主專制的“人治國家”，國家與社會(huì)的命運(yùn)寄托于“好君主”，一旦出現(xiàn)弱君或昏君，國家不是衰敗就是滅亡。中國古代歷代皇朝的滅亡幾乎都與皇朝末期的幾代皇帝昏庸無能有著直接的關(guān)聯(lián)。唐玄宗剛做皇帝時(shí)，勵(lì)精圖治，創(chuàng)立了“開元盛世”，但后來他寵愛楊貴妃，沉溺于后宮游樂，重用奸臣，經(jīng)常不理朝政，以致出現(xiàn)“安史之亂”，使唐朝走向衰落。 　　總之，“法治”與“人治”的本質(zhì)區(qū)別在于國家權(quán)力是否嚴(yán)格依法運(yùn)作。法治國家要求樹立“法大于權(quán)”的觀念，創(chuàng)設(shè)“法大于權(quán)”的制度。我們建設(shè)社會(huì)主義法治國家，應(yīng)當(dāng)把民主與法治緊密結(jié)合在一起，“把堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、人民當(dāng)家作主和依法治國有機(jī)統(tǒng)一起來”， 逐步清除“人治”和“權(quán)治”等遺留下來的不良影響。
• 2014年08月26日 04時(shí)03分16秒瀏覽次數(shù)(943)回答人數(shù)(3)

客戶投訴無理要求怎么處理？

但是，遇到這種情況，該如何處理呢?是敷衍顧客嗎?怎么樣做才能留住客戶呢?這一連串的問題將會(huì)關(guān)系到店鋪的業(yè)績。不如將投訴來個(gè)分類，詳細(xì)分析下，并對(duì)癥下藥。凡是經(jīng)營店鋪的，多半會(huì)遇到客戶投訴事件，這已經(jīng)不是什么稀奇的事情了。但是，遇到這種情況，該如何處理呢?是敷衍顧客嗎?怎么樣做才能留住客戶呢?這一連串的問題將會(huì)關(guān)系到店鋪的業(yè)績。不如將投訴來個(gè)分類，詳細(xì)分析下，并對(duì)癥下藥。來投訴的客戶一般有這樣幾類：1、易怒的客戶：脾氣比較暴躁處理方法：泡他，就像茶葉，多沖幾壺水，顏色就變淡了。針對(duì)這樣的顧客，要“以柔克剛”，要多溝通，讓客戶知道自己的錯(cuò)，或是我們因什么原因造成的問題等等，妥善的解決，這類的客戶最容易成為忠實(shí)的口碑傳播者，所以，我們不要吝嗇自己溫暖的語言和道歉。2、古怪的客戶：性情難以琢磨處理方法：任著他的性子來。越是來投訴的客戶，更方便我們的店員與客戶進(jìn)行“感情”交流，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間往往增加客戶被品牌(店員行為“所折服。3、霸道的客戶：強(qiáng)詞奪理處理方法：霸道，應(yīng)該說是也屬于占小便宜之類的人物。因?yàn)樨潏D小便宜，所以，表現(xiàn)自己“上帝”的地位，來“拿”認(rèn)為是該拿的。應(yīng)對(duì)此類的客戶，道理講不通，可以通過側(cè)面來正式自己的實(shí)力和不吭的職業(yè)精神。4、知識(shí)分子的客戶：不溫不火頭頭是道處理方法：別認(rèn)為這樣的客戶容易打法，正因?yàn)檫@樣的客戶本身具有一定的知識(shí)，這就要求嫻熟的店員從知識(shí)方面入手，然后見山侃山，見水侃水，水到渠成，若處理好，或許這樣的客戶還會(huì)給帶來一些如工程等意想不到的收獲。5、文化素質(zhì)差的客戶：不懂得欣賞處理方法：這樣的客戶文化素質(zhì)差，不懂的欣賞或使用產(chǎn)品，店面接觸這樣的客戶一般都不是很順利，遇到此類客戶投訴，甚至還被罵的似乎一文不值，但不要急，他們?nèi)鄙俚闹皇菍?duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可，店員可以根據(jù)其需要著重對(duì)其服務(wù)。6、喋喋不休的客戶：總是說個(gè)沒完處理方法：這樣的客戶被很多店員私下稱為是“神經(jīng)質(zhì)”的客戶，針對(duì)這樣客戶的投訴，我們要聽他的嘮叨，要讓他感覺到，只要聽到他的嘮叨我們就能去完美的解決事情。這類的客戶在精神上得到了滿足，再按照公司的售后服務(wù)制作去做事情，如果處理好，這樣的客戶會(huì)整天出去給公司免費(fèi)做廣告的。各種處理方法因人而議，因事而議?！兑自啤分姓f，“太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦生生六十四卦，講的就是任何事萬變不離其宗。處理事情的方式方法有很多，關(guān)鍵是選用哪些方法來處理。此外，還可以按照投訴制度來給投訴者一些鼓勵(lì)或是補(bǔ)償，為顧客挽回?fù)p失，就是客服人員所完成的工作任務(wù)。
• 2014年08月26日 04時(shí)00分48秒瀏覽次數(shù)(3658)回答人數(shù)(3)

人力資源部在企業(yè)績效管理中做哪些工作？

人力資源部在績效管理中其實(shí)充當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)輔助的角色，主要的工作內(nèi)容是：一、做好績效管理的動(dòng)員和培訓(xùn)工作；二、編寫績效管理方案；三、協(xié)助各部門進(jìn)行定崗定編，編寫崗位說明書；四、協(xié)助部門，根據(jù)崗位說明書編寫考核表；五、編寫各個(gè)考核項(xiàng)目的評(píng)分規(guī)則，和填表說明；六、做好績效考核過程的監(jiān)控，記錄，分析；七、與部門負(fù)責(zé)人共同商定績效考核結(jié)果的運(yùn)用；八、對(duì)考核表進(jìn)行整理歸檔；九、定期（一般是季度為單位）編寫績效管理分析報(bào)告；十、要根據(jù)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)績效管理方案進(jìn)行適時(shí)的修正
• 2014年08月26日 03時(shí)51分19秒瀏覽次數(shù)(1008)回答人數(shù)(2)

如何提升酒店效益？

提高酒店效益的策略和方法 一、背景資料 　　在中國，絕大多數(shù)消費(fèi)者把吃西餐當(dāng)作是一件奢侈的事。柔和的燈光、典雅的裝潢、精致的餐具、彬彬有禮的侍應(yīng)生在很多人看來是一種遙不可及的貴族消費(fèi)的體現(xiàn)，是與千千萬萬普通百姓無關(guān)的一種存在。 　　但是，在廣州，名為綠茵閣的連鎖咖啡廳，卻得到了許多人的喜愛，成為朋友相聚、同事交流、與客戶洽談的首選之地。綠茵閣還特別受到了情侶們的青睞，每年的情人節(jié)，盡管綠茵閣提高了價(jià)格，增添了很多臨時(shí)座位，但還是
• 2014年10月30日 09時(shí)49分07秒瀏覽次數(shù)(920)回答人數(shù)(4)

如何有效提升員工的主動(dòng)性和積極性?

最佳答案 （一）設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵(lì)。 不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對(duì)員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。 職級(jí)體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級(jí)的設(shè)置。通過對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。因此職級(jí)體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。 以績效考評(píng)（鏈接績效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，保證各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。 績效考核制度： 績效考核是對(duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體現(xiàn)?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩?duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。 如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。 考評(píng)系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對(duì)不同職級(jí)的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是專門設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。 在考評(píng)的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓(xùn)所有將對(duì)他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評(píng)表；統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。 （二）激勵(lì)不能靠錢買 如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實(shí)證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做?！? 你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。 各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。 現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來高度激勵(lì)的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。 員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。 員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義 優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。 以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲； * 對(duì)員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會(huì)議； * 在員工中推行內(nèi)部競爭； * 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平； * 對(duì)待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。 利用人的愿望 要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。 * 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對(duì)于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神； * 鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作； * 允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng)； * 提高員工工作中的自主權(quán)； * 為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)； * 多加鼓勵(lì)； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非激勵(lì)因素，增加無成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。 對(duì)了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。 二、針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)： 企業(yè)之間的競爭，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型的員工來實(shí)現(xiàn)。美國學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！痹诮裉?，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。 知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。 面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 以SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán)，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)更具有影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。 三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神： 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。 每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。 團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。 反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。 級(jí)段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”最終是用來獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。 團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個(gè)最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級(jí)段。反之，則可能屬于同一級(jí)段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。 多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業(yè)技能 很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對(duì)于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。 員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%?！? 員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí)，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級(jí)、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。 相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。 四、關(guān)于員工忠誠 管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠。它們會(huì)告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長、獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感?！豹? 以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的7項(xiàng)有效的措施。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。 ? 設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)?！豹? ? 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。 解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。卡內(nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。  ?授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 ?提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。 ? 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）。 ? 輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。 ?教育員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。 一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會(huì)全額資助。 該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式?！豹? 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時(shí)并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競爭實(shí)力了。我們愿資助他們的教育?！?/ol>
1. 2014年09月09日 07時(shí)40分03秒瀏覽次數(shù)(3446)回答人數(shù)(6)

作為老板，我感覺留不住中層管理干部人才，該怎么辦？

如何避免中層等骨干人才流失危機(jī)？ (2012-08-22 17:18:23)轉(zhuǎn)載▼ 標(biāo)簽： 避免人才流失 五維管理 缺乏競爭力 重視人才 完善薪酬制度 統(tǒng)一價(jià)值觀 分類： 學(xué)習(xí)交流大本營 人是企業(yè)競爭致勝的第一資本,如果把企業(yè)比作運(yùn)動(dòng)場，那基層就是運(yùn)動(dòng)員，中層就是教練，高層就是裁判。基層只做事不做人，中層既要做事又要做人，高層不做事只做人。也就是說：高層造勢，中層做實(shí)，基層做事。做實(shí)意味著達(dá)成目標(biāo)，把戰(zhàn)略落地，偉大領(lǐng)袖毛主席說：“路線確定以后，干部是決定因素”，可見，中層干部等骨干核心人才在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)的脊梁，企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。在五維管理理論中，他們向上對(duì)單位的經(jīng)營管理決策負(fù)責(zé)，充分理解和傳達(dá)單位的經(jīng)營管理；向下對(duì)員工的成長負(fù)責(zé)，不斷激發(fā)員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長；平級(jí)管理要對(duì)部門之間的信息傳遞和流程銜接負(fù)責(zé)，促進(jìn)部門間工作有序開展；對(duì)外管理還要協(xié)調(diào)好外部環(huán)境并對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)，出面協(xié)調(diào)解決各種異常事件；自我管理還需要不斷提升，提高個(gè)人崗位勝任力。中層骨干干部可謂是任重道遠(yuǎn)，他們的表現(xiàn)很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展，然而，隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)頻繁出現(xiàn)了核心骨干人員流失現(xiàn)象，原因何在？如何有效避免中層等骨干人才流失危機(jī)？這是每個(gè)老板應(yīng)該深思的問題。 因此，了解中層不穩(wěn)定的原因，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個(gè)別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動(dòng)時(shí)，管理者必須反思：是企業(yè)不仁還是員工不義？是招人策略還是用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營思路偏差還是企業(yè)文化變味？ 人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成5大類： 1、薪酬待遇缺乏競爭力：“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”。馬斯洛五層次需求理論很好的解釋了這點(diǎn)，當(dāng)生存需要和安全需要得不到滿足時(shí)，人就會(huì)不顧一切的追求物質(zhì)和財(cái)富，逃避壓力和痛苦。薪酬在市場經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，尤其是對(duì)于還處在市場經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的人們來說，所有的人都會(huì)關(guān)注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重有差別。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)?！爸灰獙?duì)方開出兩倍于你的價(jià)碼，你再怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。此時(shí)企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會(huì)顯得蒼白無力。如原來TCL集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的培訓(xùn)基地。 2、企業(yè)文化不能聚人心：“上下同欲者勝，得民心者的天下”。企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有良好的機(jī)制，能夠做到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，尊重人才，任人唯賢，不拘一格，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個(gè)看，還有三個(gè)在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重；設(shè)立太多不必要的制度讓人遵循，重罰輕獎(jiǎng)，人心恐慌；在人才中推行過度的內(nèi)部競爭，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不公正公平；整天埋汰部屬無能、白癡，干部無成就感和榮譽(yù)感；或者老總家長作風(fēng)嚴(yán)重，說一不二，開口閉口批評(píng)，甚至辱罵員工，都會(huì)讓人產(chǎn)生逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的家族企業(yè)，常常會(huì)頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主義的國企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重；而在軟的文化方面，很多民營企業(yè)表現(xiàn)的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨脹后凡事過于理想化，使得無法忍受的人才掛職而去。 3、溝通不暢產(chǎn)生隔閡：首先是對(duì)公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么？他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置？他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，領(lǐng)導(dǎo)往往又越級(jí)指揮，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，規(guī)章制度多如牛毛，公司政策朝令夕改，讓員工無所適從，產(chǎn)生隔閡和信任危機(jī)；有些單位的中層骨干對(duì)老板總是避而遠(yuǎn)之，盡可能不與老板正面接觸，更談何深度溝通與交心；有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。 4、派系爭斗人際不和諧：很多企業(yè)特別是家族企業(yè)，存在多個(gè)山頭林立，組織里充滿政治把戲，勾心斗角，爭權(quán)奪利；公司創(chuàng)業(yè)元老把握大權(quán)卻又安逸享受，不思進(jìn)取，推過攬功，充滿敵意；皇親國戚，橫沖直撞，違法亂紀(jì)，頤指氣使，平民受氣；等等。以上各種行為導(dǎo)致中層干部開展工作處處被動(dòng)，員工之間相互猜疑，固步自封，推諉扯皮，人際關(guān)系緊張兮兮。 5、激勵(lì)無效價(jià)值迷失。穩(wěn)定的工作、豐厚的報(bào)酬以及良好的福利待遇對(duì)一般員工來說確實(shí)重要，但對(duì)于中層干部來說，發(fā)展空間可能更為重要。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時(shí)升遷越來越慢，機(jī)會(huì)越來越少，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這在民營企業(yè)更為明顯，因其高層常被家族成員壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，晉升受限，因此在此類企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時(shí)間便走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富經(jīng)驗(yàn)的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。所以他們更關(guān)注公司對(duì)于中層這個(gè)群體中的每個(gè)個(gè)體的賞罰是否公平，是否能夠進(jìn)行有效的激勵(lì)，他們能否得到更為廣闊的平臺(tái)，在團(tuán)隊(duì)中充分發(fā)揮自己的聰明才智，體現(xiàn)自己的價(jià)值。艾科卡說：“經(jīng)營管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性?！倍髽I(yè)的中層管理干部的積極性的調(diào)動(dòng)尤其需要重視。對(duì)于中層干部來說，由于繼續(xù)升遷的困難，因此容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，同時(shí)由于是個(gè)夾心階層上下受氣，有苦無處訴。如果對(duì)他們的激勵(lì)不到位，中層干部既無壓力，也無動(dòng)力，積極性調(diào)動(dòng)不起來，不能認(rèn)識(shí)到崗位的意義和價(jià)值，導(dǎo)致工作熱情和斗志喪失，創(chuàng)造力和進(jìn)取心缺乏，從而也就沒有積極性去激勵(lì)員工了。 綜上，中層骨干等核心人才流失是多方面原因造成的。因此應(yīng)對(duì)人才流失的策略也是一個(gè)系統(tǒng)性工程。具體來說，夯實(shí)企業(yè)留人的基礎(chǔ)；營造良好的企業(yè)文化；搭建人員發(fā)展的平臺(tái)；從體制上把好用人關(guān)；處理好家族與企業(yè)的關(guān)系；做好人才儲(chǔ)備工作，防患于未然；構(gòu)建知識(shí)體系，強(qiáng)化智慧傳承。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。 1、夯實(shí)好基礎(chǔ)：薪酬待遇是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實(shí)，留人就越有保障。通過市場薪酬調(diào)查和激勵(lì)性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨干薪酬的競爭力，要保持在行業(yè)中等偏上水平（只要保持你的薪酬比行業(yè)高出0.5%到1%，你就具有競爭力），這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又體現(xiàn)出了人才的價(jià)值和市場水平。 2、營造企業(yè)文化：企業(yè)文化不是單純的理念、口號(hào)，而是：（1）良好習(xí)慣的沉淀；（2）統(tǒng)一的價(jià)值觀與思維方式；（3）共同的目標(biāo)與行動(dòng)方向；（4）積極正面的能量場。企業(yè)創(chuàng)始人是文化的核心，也是能量場的中心。文化不在于做的多完備、表現(xiàn)形式多豐富，而是思維與行動(dòng)的高度統(tǒng)一。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，通過嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)，形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的企業(yè)文化，讓懶散的人在企業(yè)無法立足，讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報(bào)。同時(shí)，消除家長作風(fēng)，尊重每一個(gè)人的尊嚴(yán)，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通，形成人性化的管理氛圍，如浙江德勝洋樓、餐飲業(yè)海底撈等成功的案例充分證明了這樣企業(yè)文化的力量。 3、搭建好平臺(tái)：為人才創(chuàng)立在內(nèi)部發(fā)展的平臺(tái)，人才的干勁就會(huì)經(jīng)久不息，這是企業(yè)持久留人的必由之路。多通道職業(yè)生涯：通過多通道的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員都有職業(yè)發(fā)展路徑，都有向上發(fā)展的空間，能看到自己未來的前途和希望。尤其是對(duì)技工、技術(shù)類人員來說，即使不當(dāng)管理者照樣能夠獨(dú)當(dāng)一面，這樣可以大大的提高人員的穩(wěn)定性。 同時(shí)，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者外派委以重任等形式來實(shí)現(xiàn)人員發(fā)展的多元性，滿足其對(duì)角色的新鮮感，同時(shí)又培養(yǎng)了大量的復(fù)合人才、多面手；對(duì)于有創(chuàng)業(yè)激情的人員，企業(yè)還可通過搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，或成立新的事業(yè)部門來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。如聯(lián)想多個(gè)公司的運(yùn)作，極大的激發(fā)了中高層人員的工作熱情。 4、把好用人關(guān)：根據(jù)企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持績效考核能力，能力決定位置，用人唯賢，競聘上崗的機(jī)制，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)目前發(fā)展的特殊人員（皇親國戚、開國功勛）剔除出去，把不能勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的家族成員進(jìn)行合理的調(diào)崗，空出重要的管理崗位給有能力的人才來發(fā)揮。這樣人員流失的概率就會(huì)大大降低。 5、處理好家族與企業(yè)的關(guān)系：未來10到15年，中國家族企業(yè)將迎來交接班高峰。管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。而翻開世界著名企業(yè)的成長史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。這是一場企業(yè)家有限的生命與無盡的時(shí)間之間的對(duì)話，這是一次關(guān)于財(cái)富的傳承與消亡之間的碰撞。如何交接班，將是中國民企繼續(xù)發(fā)展的第一熱點(diǎn)，也是第一難點(diǎn)。是以“家族”為大還是“企業(yè)”為大？是追求“基業(yè)長青”還是“家業(yè)長青”？是進(jìn)行“家族的傳承”還是“財(cái)富的接班”？是做“企業(yè)家族”還是“家族企業(yè)”？需要企業(yè)創(chuàng)始人處理好這些家族與企業(yè)的關(guān)系。 6、建立企業(yè)的后備人才梯隊(duì)，這是避免人員流失的亡羊補(bǔ)牢有效之舉。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)；同時(shí)要把中高層管理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，下屬不成長，主管就不會(huì)獲得提拔機(jī)會(huì)。這樣，有了充足的后備人才梯隊(duì)資源，人員流失了也不怕。 7、建立企業(yè)知識(shí)體系：企業(yè)要有意識(shí)的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，注重工作流程、規(guī)章制度的完善優(yōu)化和歷史資料數(shù)據(jù)的積累，強(qiáng)化原有成功經(jīng)驗(yàn)的傳承，把散落在每個(gè)員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財(cái)富。并通過建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫、數(shù)據(jù)庫的形式固化下來，一代代的向下傳承，這就是百年老店基業(yè)長青的秘密。因?yàn)榧词谷藛T流失了，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富也不會(huì)流失，企業(yè)照樣能發(fā)展起來。 8、留人的核心在領(lǐng)導(dǎo)：留人策略是知易行難，這對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是決策層提出了很高的要求，甚至是要他們革自己的命，完成徹底的思想轉(zhuǎn)變，而這恰恰是留人的最核心和關(guān)鍵所在。 視野有多高，事業(yè)就有多高，心胸有多大，事業(yè)就有多大。格局決定布局，布局決定結(jié)局。企業(yè)留人，就需要企業(yè)老板不斷學(xué)習(xí)，不斷改變，擴(kuò)大格局，提高自身的綜合素質(zhì)水平和人生境界；不斷完善自己的人生觀、世界觀、價(jià)值觀，尊重人才，重視人才，為其提供跟過更好的機(jī)遇和平臺(tái)；保持高瞻遠(yuǎn)矚，雄韜偉略，有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，有廣闊的胸襟和視野，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會(huì)蒸蒸日上，永立市場潮頭。
• 2014年07月28日 00時(shí)01分09秒瀏覽次數(shù)(4425)回答人數(shù)(9)