科學(xué)合理地設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)及其目標(biāo)值

2014年5月29日 18時(shí)49分 贊(1) 評(píng)論(0)
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• 設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)及其目標(biāo)值要遵循SMART原則，即：
  （1）Specific：目標(biāo)要清晰明確。目標(biāo)只有清晰明確才可以去衡量，否則就會(huì)產(chǎn)生偏差或出現(xiàn)南轅北轍之事。所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。例如，“增強(qiáng)客戶(hù)服務(wù)意識(shí)”就不能作為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其對(duì)目標(biāo)的描述很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶(hù)服務(wù)意識(shí)有許多具體做法。如果是客戶(hù)投訴過(guò)多，企業(yè)可以設(shè)置“降低客戶(hù)投訴率”戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣非常明確、具體。
  （2）Measurable：目標(biāo)要可量化和可衡量。企業(yè)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也無(wú)法進(jìn)行績(jī)效考核。另外，企業(yè)應(yīng)該注意用于量化的數(shù)據(jù)，不能產(chǎn)生過(guò)高的數(shù)據(jù)收集成本，否則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)成本負(fù)擔(dān)，也給績(jī)效評(píng)估工作造成很大障礙。
  （3）Attainable：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可達(dá)性。目標(biāo)值不能過(guò)高，也不能太低。太高，則挑戰(zhàn)性太強(qiáng)，往往會(huì)使員工承受太大壓力，容易失去奮斗的信心，首先在員工的心理上造成目標(biāo)不可完成性陰影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，則使員工容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，樂(lè)于安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，滋生驕傲自滿(mǎn)情況，對(duì)企業(yè)運(yùn)作十分不利，尤其是企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)突然加劇時(shí)，則容易導(dǎo)致員工極度不適，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)恐慌現(xiàn)象。
  （4）Relevant：目標(biāo)要組織與崗位個(gè)體能結(jié)合，一個(gè)目標(biāo)必須和其它目標(biāo)具有相關(guān)性，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間也要具有相關(guān)性。企業(yè)內(nèi)部單位之間的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)該具有關(guān)聯(lián)性，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)產(chǎn)生協(xié)同力。這是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的協(xié)同原則所決定的。戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性要求至關(guān)重要。如果兩者之間相關(guān)性不強(qiáng)，則在戰(zhàn)略目標(biāo)分解階段戰(zhàn)略執(zhí)行就出了問(wèn)題，更不用談?wù)摵竺娴哪繕?biāo)值、實(shí)施方案和行動(dòng)措施了，只會(huì)南轅北轍，越錯(cuò)越遠(yuǎn)。例如，研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率、客戶(hù)需求匹配度、新增大客戶(hù)數(shù)量分別為公司研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的KPI指標(biāo)，這些指標(biāo)就體現(xiàn)了部門(mén)間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。研發(fā)部門(mén)的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率指標(biāo)達(dá)成情況直接影響營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的新增大客戶(hù)數(shù)量指標(biāo)達(dá)成情況，而產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)部門(mén)的客戶(hù)需求匹配度指標(biāo)達(dá)成情況則直接影響研發(fā)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。采用這三個(gè)指標(biāo)分別考核這三個(gè)部門(mén)，有利于促進(jìn)研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)部門(mén)加強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)，有力支持營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)迅速開(kāi)拓大客戶(hù)。
  又例如，某公司為了提升現(xiàn)有星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量，鼓舞經(jīng)銷(xiāo)商士氣，達(dá)到雙贏的目的，確定了“培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)可以是“星級(jí)客戶(hù)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)率”，而不能用“星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商比例”。因?yàn)椤靶羌?jí)客戶(hù)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)率”衡量指標(biāo)與“培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)正相關(guān)性極強(qiáng)，星級(jí)客戶(hù)同期對(duì)比銷(xiāo)量增長(zhǎng)達(dá)標(biāo)了，表明公司針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策和支持起了作用，星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量增長(zhǎng)達(dá)標(biāo)的同時(shí)，意味著公司銷(xiāo)量也極可能達(dá)標(biāo)，這樣就形成了雙贏的局面。而“星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商比例”衡量指標(biāo)體現(xiàn)了星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量增長(zhǎng)情況，與現(xiàn)階段銷(xiāo)量增長(zhǎng)和 “培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性很弱，星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的增長(zhǎng)體現(xiàn)為星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量增長(zhǎng)率，但不能保證帶來(lái)預(yù)期的銷(xiāo)量增長(zhǎng)率。因此，從某種意義上講，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性程度成為了戰(zhàn)略目標(biāo)能否真正落地的關(guān)鍵因素之一。
  （5）Time-bound：目標(biāo)要有時(shí)限要求。目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，在2007年6月30日之前完成47個(gè)分公司會(huì)計(jì)主管招聘工作。6月30日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
  只有符合這個(gè)原則的KPI指標(biāo)才能有助于組織聚焦并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，從而帶來(lái)團(tuán)隊(duì)和員工的成功。